管理大师彼得·德鲁克在《动荡时代的管理》一书中提出，在一个动荡的环境中隐藏着更多的动荡因素，管理层的首要任务是确保组织的生存能力，确保组织有能力承受突然的打击，适应突然的改变。对于遭受新冠肺炎疫情冲击的众多行业和企业来讲，不能不叹服德鲁克几十年前的这种惊人的预见性。而对于物业管理行业来讲，德鲁克的另一个建议更值得重视，那就是不要盲目相信未来，但的确可以根据现状以及时事发展的趋势，充分利用新的机会，为未来做好准备。
以前有人说物业管理行业处于3C时代，即顾客时代（Customer）、竞争时代（Competiton）和变化时代（Change）。对于物业管理行业来讲，今天这一情况仍然没有改变，而且愈加突出。与此同时，物业管理又迎来了CT时代，即资本时代（Capital）和技术时代（Technology），成为当前和未来行业发展想象空间的两个翅膀。在这些变化的背后，是更为基础的社会消费趋势的变化——以前是“把顾客从家中吸引出来购物”，现在则是“把产品和服务送到顾客手中”。这一改变的直接结果是，物业服务企业和物业项目在价值链中的角色发生了改变，成为了众多价值链（如房地产、旅游产品、保险产品、金融产品、家政服务等）的枢纽性环节，而占有“入口”和“社区”资源，成为所有商家都不可逾越的一环。所以，此次尽管受疫情影响，但物业服务企业的整体估值反而上升。在流动资金比收益率更能体现企业价值的情况下，物业管理行业的轻资产、非周期、抗通胀、现金流稳健等优势更加突出，因而更受资本市场青睐。
当前，物业管理行业呈现出许多明显的动态趋势，以下仅从四个方面作一简要分析探讨。当前，市值过千亿元，营收冲百亿元，物业管理行业借助资本的翅膀，确实飞了起来。自2014年以来，上市企业数量逐年增加：2014年1家，2015年2家，2016年2家，2017年1家，2018年6家，2019年11家，2020年至今已有6家（还是在疫情期间）。预计未来两年左右都是物业服务企业上市的窗口期。从上市公司的招股说明书分析，上市公司拟用于收购及战略投资的比例高达60%-70%。行业出现大规模并购，意味着行业的战略转折点已经到来，消灭竞争对手的主要方法已经从以往的“产品+价格”变成了资本。资本化的背后是规模化，是行业集中度的进一步提高。在此大环境下，所有物业服务企业都面临着挑战，需要作出选择：是顺风而起？还是逆风而行？是离席退场？还是鸵鸟政策？物业管理行业历来被视为“技术洼地”，这也是长期以来物业管理被视为“边缘化”和“低端”产业的原因之一。但是，今天，随着智能建筑技术的快速发展和高技术含量建筑的大量出现，以及原有普通建筑的升级改造，物业管理已经涵盖了对各类高技术设施设备的使用、维护和管理。去年，5G和区块链技术引发热议，而今年3月中央提出加快5G网络、数据中心等新型基础设施建设进度，一时间“新基建”成为热词。所谓“新基建”，指的是5G基站、数据中心、人工智能、工业互联网等，被视为信息时代的基础设施，以区别于俗称“铁公机”（铁路、公路、机场）的工业时代的基础设施。当前，物业管理技术化呈现出技术迭代与管控模式创新相辅相成的特点：一是单项技术的快速迭代，二是管控模式的创新。最新的一个进展方向是，把原本独立的物业管理的各种应用软件、物业管理区域的各种硬件设施设备、业主的各种交互信息（如车牌识别、人脸识别、指纹识别、刷卡、下单和缴费等）接入同一平台，实现真正意义上的万物互联。以往难以想象的一些任务将得以实现，如虚拟巡检。对于物业管理来讲，专业化并不是什么新课题，但之所以老调重弹，是因为在未来的市场环境下，它并不是单纯的具有工匠精神这么简单，而是要跟多元化并行不悖。对于顾客来讲，不同项目业态，如住宅、产业园区、写字楼、酒店、医院、高校、轨道交通、加油站、仓库等，会首选哪个企业？不同专项服务，如会务服务、咨询顾问服务、设备设施管理、节能降耗、空气质量管理等，会首选哪个企业？这个问题是所有物业服务企业未来将要面对的，而现在就应该思考并采取行动的。这意味着，企业至少要在两个方面做到对立统一。一个方面是行业多元化与企业专业化的对立统一。从全行业来讲，业态更加细分、服务更加综合、模式更加多样、主体更加多元，体现为多元化，但从企业来讲，竞争更加激烈、服务要求更高，体现为专业化；另一个方面是需求多元化与服务专业化的对立统一。从项目服务来讲，基于满足服务需求的目标，服务内容应多元化，而从企业提供的服务来讲，应以品质专业化为前提。如果不够专业化，就要考虑外包。物业管理品牌化虽然是一个由来已久的话题，但是此次疫情防控战成为物业管理品牌化的重要时间节点。正如“现代营销学之父”菲利普·科特勒所定义的，“品牌是一个价值主张，去表达你为客户创造的价值，描述你和竞争对手的区别。”此次新冠肺炎疫情防控，整个物业管理行业成为关注焦点，有些企业的优点得到了全景展示，有些企业的问题也得到了全面暴露，让顾客（业主）切身体会到了物业服务的巨大差距和对自身利益的影响。从其他各个成熟行业的经验教训来看，任何一个行业的品牌化进程，都伴随着行业洗牌，最终得以生存下来的企业数量更少、实力更强，行业门槛也会更高。真正造成行业门槛升高的，并不是业务的高精尖，而是品牌化消费意识的形成和品牌企业的产生。尽管品牌化必须由企业去完成，但是品牌化的关键在顾客一方，而不是企业或行业一方。只有当顾客意识到服务重要，选择时会有意识进行横向比较，并且形成共同的选择标准时，真正的品牌就开始形成了。所以，今后一段时期中，物业服务企业需要投入更多资源进行品牌塑造和传播推广，这已经不是一个锦上添花的好玩的事情，而是一个争夺未来顾客和市场的战略行动。正如《世界是平的》一书所传递的逻辑，今天市场竞争的地域边界实际上已经不存在了，每个中小企业都有可能面临来自全国头部企业的直接竞争。这意味着，传统意义上的“本土企业”已经消失，每个企业都应该进行全国对标乃至全球对标。与此同时，从市场需求角度进行深度市场细分，找到利基市场，并以此为基础构建企业的竞争优势。尽管今天对于企业做大的呼声甚嚣尘上，但是“不一定要大，但一定要强”，仍是未来专业化竞争的基础。尤其是对于众多中小物业服务企业来讲，在规模化的大潮下，要么被大企业并购或者被边缘化，要么通过战略调整，寻找新的利基市场，发挥自身优势，通过构建核心竞争力来做强做大。所谓“伤其十指不如断其一指”，至少要在某一个细分领域做深做透，才能确保企业拥有彼得德鲁克所说的“生存能力”。鉴于“技术管理”将成为必然任务，物业服务企业需要从战略层面考虑“技术管理”，把技术因素作为必选项。从以往的经验教训来看，技术化和信息化的关键制约因素首先不是技术问题，而是以流程再造、习惯转变与组织变革为前提。对于绝大多数物业服务企业来讲，可行的路径是以应用创新为主，开发创新为辅。有三个常见误区尤其需要注意：第一是添油战术，缺乏定位规划。因为缺少明确的目标定位和符合实际的远景规划，对各种场景有没有统一考虑，搞单打一，例如门禁、道闸、监控、生物识别等系统分别安装。这种添油战术，是兵家大忌，资源耗费不少，但效果不佳；第二是把数据等同现场，忽视了信息鸿沟的风险。要通过管理来避免信息鸿沟，过度技术依赖的心理值得警惕；第三是，忽视基础服务根本，跟风单纯运营、传统流量之争等，盲目投入，往往适得其反。一方面，从品牌战略角度进行服务策划，构建管理体系，另一方面，从品牌看现场，加强现场品质管控，展示企业品牌。要从顾客、行业、员工和社会等多个维度，来选择品牌化的路径，通过培养品牌大使、管理VIP客户、用好事件营销、线上线下融合等进行品牌传播和推广，以发挥品牌在提高企业议价能力、增加顾客选择决策时的信用背书方面的作用。在物业管理新时代的大背景下，预计物业管理行业的增长态势仍将在相当长时期内持续，这也是物业服务企业应当抓住的黄金周期。除了客观上的机遇存在，更需要企业能够顺应行业动态趋势，采取有效的应对策略。未来最终能够继续生存和发展的企业，并不一定是今天规模最大的，但一定是能够对行业变化做出快速而恰当反应的。
